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Seite 1 — Verstehen

Human Factory · Themenwelt 02 · Modell 05

Goal-Setting
Theory

Edwin Locke & Gary Latham · 1968–1990

05

Seite 1 / 2

Kern-Aussage

Klare, herausfordernde Ziele erhöhen Leistung um 10–25 % — nicht weil Menschen Druck brauchen, sondern weil Richtung Energie freisetzt. „Gib dein Bestes" ist kein Ziel.

4 Zieleigenschaften (Locke & Latham)

Spezifisch

Konkret formuliert — was genau bis wann.

Herausfordernd

Schwierig, aber erreichbar — erhöht Leistung.

Akzeptiert

Mitgestaltet oder verstanden — stärkt Commitment.

Feedback

Rückmeldung zum Fortschritt ist Pflicht, kein Bonus.

3 Kernaussagen

  • 01

    In über 400 Studien belegt: Herausfordernde, klare Ziele steigern Leistung gegenüber vagen Zielen um 10–25 %.

  • 02

    OKR und SMART-Ziele basieren direkt auf dieser Theorie — das Format allein ist jedoch kein Garant. Entscheidend ist Commitment.

  • 03

    Zu enge oder kurzfristige Ziele können Kreativität und ethisches Verhalten untergraben — Ziele sind kein Kontrollinstrument.

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Seite 2 — Arbeiten

Human Factory · Goal-Setting Theory

Locke & Latham · 1968 · Seite 2 / 2

Arbeiten

Praxis

Stolperfallen

  • –Ziele werden von oben vorgegeben ohne Begründung — Commitment fehlt von Anfang an.
  • –Ziele sind zu vage: 'Besser werden' statt 'Was genau bis wann'.
  • –Fortschritt wird nicht regelmäßig besprochen — das Ziel verliert im Alltag seine Wirkung.

Woran erkenne ich Fortschritt?

  • +Alle im Team können das Ziel und den aktuellen Fortschritt benennen.
  • +Ziele wurden gemeinsam entwickelt oder transparent begründet.
  • +Fortschritts-Check-ins finden regelmäßig statt — kurz, konsequent.
  • +Nach Zielerreichung wird gemeinsam reflektiert, was funktioniert hat.

Buzzword-Check

  • ≠ SMART-Ziele: Ein Werkzeug, kein Ziel. Fehlendes Commitment löst kein Akronym.
  • ≠ OKR als Motivationstool: Rahmen für Zielklarheit — Motivation entsteht durch Sinn und Akzeptanz.
  • ≠ Stretch Goals: Nur wirksam bei hohem Commitment und ausreichenden Ressourcen.

Einsatzmöglichkeiten

  • Teamziele: Konkrete Quartalsziele gemeinsam entwickeln.
  • Entwicklungsgespräche: Individuelle Ziele vereinbaren und regelmäßig überprüfen.
  • Veränderungsprozesse: Etappenziele setzen, die Orientierung und Fortschritt sichtbar machen.
  • FK-Entwicklung: Eigene Führungsziele konkret formulieren und begleiten lassen.

Was kann ich morgen schon tun?

1

Ziel konkretisieren

Ein aktuelles Team- oder Projektziel nehmen und umformulieren: Was genau soll bis wann erreicht sein — messbar?

2

Fortschritt sichtbar machen

Beim nächsten Teammeeting: Wo stehen wir gerade gegenüber unserem Ziel? 5 Minuten, aber konsequent.

3

Commitment herstellen

Ein Ziel, das bisher nur vorgegeben wurde: im nächsten Gespräch die Begründung erklären und Fragen zulassen.

Meine Gedanken

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