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Human Factory · Themenwelt 06 · Modell 05
Schwartz
Wertekreis
Shalom Schwartz · 1992
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Kern-Aussage
Werte schließen sich nicht zufällig aus oder ergänzen einander — sie folgen einer universellen Struktur mit vorhersehbaren Kompatibilitäten und Spannungen. Benachbarte Werte sind kompatibel, gegenüberliegende stehen in Spannung.
Die zwei Spannungsachsen (Schwartz, 1992)
Selbsttranszendenz ↔ Selbststärkung
Werte, die das Wohl anderer betonen (Universalismus, Wohlwollen) stehen in Spannung zu Werten, die persönlichen Erfolg priorisieren (Leistung, Macht).
Offenheit für Wandel ↔ Bewahrung
Werte, die Eigenständigkeit fördern (Selbstbestimmung, Stimulation) stehen in Spannung zu Werten, die Sicherheit betonen (Konformität, Tradition, Sicherheit).
Empirisch bestätigt in über 80 Ländern
3 Kern-Einsichten
- 01
Wertekonflikte in Organisationen sind häufig — aber selten werden sie als das erkannt, was sie sind. Die meisten Entscheidungsstreitigkeiten sind Wertespannungen, keine Kommunikationsprobleme.
- 02
Es gibt keine 'richtigen' Werte — aber es gibt Werteprioritäten, die zu bestimmten Strategien und Umgebungen passen oder nicht. Das Modell zeigt Struktur, keine Hierarchie.
- 03
In Fusionen, Kulturveränderungen und Teamintegrationen prallen Werteprioritäten aufeinander. Das Schwartz-Modell hilft, diese Kollisionen zu benennen, bevor sie eskalieren.
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Human Factory · Schwartz Wertekreis
Shalom Schwartz · Seite 2 / 2
Arbeiten
Praxis
Stolperfallen
- –Wertekonflikte als mangelnde Einigkeit deuten — statt als strukturell bedingte, legitime Spannungen.
- –Unternehmenswerte top-down verkünden, ohne die tatsächlich gelebten Werte der Organisation zu kennen.
- –Den Wertekreis als Test für 'richtige' Werte verwenden — Schwartz zeigt Struktur, keine Hierarchie.
Woran erkenne ich Fortschritt?
- +Teams benennen Wertekonflikte als solche — statt sie als Charakter- oder Kommunikationsprobleme zu behandeln.
- +Entscheidungen werden mit den dahinterliegenden Werteprioritäten begründet.
- +Kulturarbeit startet mit einer Bestandsaufnahme gelebter Werte, nicht mit der Neuformulierung von Leitbildern.
- +Spannungen zwischen Stabilität und Innovation werden sachlich verhandelt statt personalisiert.
Buzzword-Check
- ≠ Wertearbeit: Wertearbeit ohne das Schwartz-Modell bleibt oft bei Wunschlisten — das Modell macht Spannungen und Trade-offs sichtbar.
- ≠ Culture Fit: Culture Fit ohne Wertestruktur ist subjektiv — Schwartz ermöglicht eine strukturiertere, weniger biasanfällige Einschätzung.
- ≠ Diversity & Inclusion: D&I-Spannungen haben oft eine Wertestruktur: Universalismus vs. Tradition oder Selbstbestimmung vs. Konformität.
Einsatzmöglichkeiten
- Konfliktmoderation: Wiederkehrende Konflikte auf die zugrunde liegende Wertestruktur zurückführen — nicht auf Personen.
- Kulturanalyse: Gelebte vs. kommunizierte Werte vergleichen: Was wird tatsächlich priorisiert, wenn es darauf ankommt?
- Führungsteams: Werteprofile sichtbar machen — als Grundlage für produktives Verständnis füreinander.
- M&A / Integration: In Fusionsprozessen Wertestrukturen beider Organisationen frühzeitig kartieren.
Was kann ich morgen schon tun?
Werteprofil verorten
Die eigenen Top-Werte im Kreismodell verorten — und die damit verbundenen Spannungen bewusst benennen. Welche Werte geraten in meiner Führungsrolle in Konkurrenz?
Wertekonflikt benennen
Im nächsten Entscheidungskonflikt fragen: Welche Werte stehen hier in Konkurrenz? Die Frage öffentlich stellen, nicht privatisieren.
Ist-Bestand aufnehmen
Welche Werte werden in unserer Organisation tatsächlich gelebt — nicht welche stehen im Leitbild? Der Unterschied ist meist aufschlussreich.
Meine Gedanken
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